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Les premiers signes du déséquilibre organisationnel

En apparence, tout semble bien. Pour les gens à l’interne, la situation est perçue comme temporaire.
Sonia Perron C.T.E.

Lorsque le déséquilibre s’installe, l’expression qui me vient en tête est « les apparences sont souvent trompeuses ». En apparence, tout semble bien. Pour les gens à l’interne, la situation est perçue comme temporaire. Comme il plane un refus de croire que ces conditions dureront, l’image projetée est positive et fidèle au passé. Par contre, pour les individus qui se joignent à l’organisation, l’intégration est difficile et ils ont l’impression de s’être embarqués sur le mauvais bateau.

Le climat qui règne est difficile à définir. Les salariés paraissent à la fois motivés et inquiets. Les messages véhiculés par la plupart des membres du personnel de l’entreprise diffèrent de la réalité. Il existe une certaine déconnexion entre ce qui est dit et l’expérience des gestionnaires de première ligne et des employés. Lorsque les gens de l’externe, qui travaillent en consultation ou occupent de nouveaux postes à l’interne, amènent le sujet, ils sont confrontés à un mur de protection. La réception est négative et génère parfois des conflits. Peu importent les faits relatés, le ton et l’approche, le personnel en place se sent jugé, attaqué et devient défensif. Tous ont à cœur cette personne morale forgée de toutes pièces par leur labeur. Ils sont fiers du travail accompli par l’équipe et s’identifient à ce qui a été réalisé à ce jour. Au début, les gens externes sont perçus comme étant négatifs, incompatibles à la culture et même incompétents. Puis, suite à quelques expériences similaires vécues auprès de collaborateurs venant de l’externe, un malaise s’installe. Cette contradiction ambigüe mène involontairement la firme à une déresponsabilisation. L’impression qui règne alors est que tous semblent au courant mais évitent de trop s’y attarder. Personne ne veut soulever la problématique, ni s’en occuper. Ce n’est pas de l’insouciance mais plutôt du déni.

Soudainement, tout semble plus compliqué : les initiatives accrochent, la vitesse d’exécution modère et la qualité se dégrade. La perte de synergie fait tranquillement surface. Ce n’est pas perçu comme alarmant, parce que les impacts financiers ne sont pas encore visibles. La tendance est d’attribuer ce phénomène soit au nombre croissant d’employés et au temps nécessaire pour stabiliser les équipes ou encore à la vitesse de croisière. La motivation organisationnelle, bien que toujours présente, s’effrite au détriment du maintien d’une bonne réputation personnelle. Avoir l’heure juste ou obtenir le portrait exact devient ardu et plus long. Il y a de plus en plus de non-dit et d’omissions. Subtilement, le comportement de certaines personnes se modifie. Le sens politique prend alors un essor occasionnant des bouleversements sur le plan de la politique interne. Parmi les composantes du sens politique, la combinaison équilibrée d’autorité et de pouvoir, avec la capacité d’influencer ou de persuader, devient plus difficile à conserver.

Il est invraisemblable que ces symptômes n’éveillent pas la conscience organisationnelle sur le déséquilibre en place. Ils devraient sonner l’alarme, déclencher une réaction, créer un mouvement de solidarité pour retrouver l’harmonie. Puisque plusieurs entreprises passent outre ces premiers symptômes, une question devrait se poser : « quelles sont les raisons motivant l’inaction ou quel est le moteur de motivation manquant pour agir ? »

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