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Les rôles en gestion du changement

Selon les succès observés, il y a plusieurs acteurs ou rôles essentiels pour maximiser le déroulement de toute initiative : le parrain, le gestionnaire de projet, les propriétaires de processus d’affaires, les experts de contenu (« subject matter expert »), les gestionnaires et les employés. Peu importent l’importance et la taille de l’initiative, ces rôles sont nécessaires et une personne pourrait en assumer plus d’un.
Sonia Perron C.T.E.

Prenez note que le genre masculin est utilisé dans cet article dans le seul but d’alléger le texte.

Le plus grand défi lorsque qu’un changement se présente à l’horizon est de définir les rôles et responsabilités des divers intervenants. La tendance est de vouloir donner à des consultants externes cette tâche ingrate. Il est impossible qu’un changement prenne place si toute l’équipe de gestion n’est pas impliquée. Il existe toutes sortes d’approches, avec des représentants, des champions ou des chefs d’équipe, mais il manque toujours le leadership nécessaire pour que tout se passe bien. Selon les succès observés, il y a plusieurs acteurs ou rôles essentiels pour maximiser le déroulement de toute initiative : le parrain, le gestionnaire de projet, les propriétaires de processus d’affaires, les experts de contenu (« subject matter expert »), les gestionnaires et les employés. Peu importent l’importance et la taille de l’initiative, ces rôles sont nécessaires et une personne pourrait en assumer plus d’un.

Le parrain initie et mène le changement. Il est impliqué activement pour créer le mouvement et supporte la transition en étant présent dans les activités clés. Dès le départ, il doit définir des objectifs clairs, réalistes et atteignables. Il doit ensuite s’assurer qu’il a le support de la haute direction et que ses collègues et lui partagent une vision commune pour gérer ce changement avec succès. Il devra ensuite recruter la personne qui gérera l’initiative, soit le gestionnaire de projet. Le parrain est responsable de fournir toutes les ressources financières, matérielles et humaines requises à la réalisation de son projet. Il est fondamental qu’il possède la capacité et la volonté d’être un promoteur actif et visible lors de ce changement. Il doit aussi se montrer accessible et disponible pendant tout le processus et être totalement dédié à la gestion de ce changement. Le parrain mène et mobilise ; il est la voix du changement.

Pour mener, son engagement est nécessaire à plusieurs étapes. Sa présence est requise lors de l’annonce du projet, des évènements spéciaux et aux réunions de projet. Son assiduité démontre l’importance et la priorité de son initiative. S’il a souvent autre chose à son agenda et ne se présente pas, il sera difficile de convaincre l’organisation de s’investir dans l’exécution de son changement. Il veille à former son équipe de membres compétents, à avoir le budget et toutes les ressources nécessaires pour atteindre son objectif. Bien entendu, il s’implique dans toutes les prises de décisions critiques et dans la gestion des divers obstacles (« road block »). Finalement, il doit être disponible pour son équipe de projet et s’assurer que d’autres cadres le seront également.

Le rôle du gestionnaire de projet est assez connu. Il est le chef d’orchestre du groupe et doit préparer le projet, suivre et contrôler les activités, les échéanciers et les budgets pour atteindre les objectifs fixés. Il ne porte pas le changement à bout de bras ; c’est le parrain qui hérite de cette tâche. Il est fréquent que le gestionnaire de projet soit livré à lui-même, car le parrain n’assume pas son rôle. Il doit alors surmonter beaucoup d’embûches pour faire avancer les choses. Il est normal qu’il règle les problématiques internes de l’équipe projet, car cela fait partie des responsabilités de la gestion d’une équipe, mais pas celles qui relèvent des autres unités organisationnelles.

Il voit à la gestion de l’aspect technique et humain du changement. Il est possible que le gestionnaire de projet recrute un spécialiste en gestion du changement pour l’appuyer, mais la plupart du temps, il s’en occupe. Il intègre les activités de changement au plan de projet et s’assure d’une collaboration et d’une coordination du travail efficace entre l’ensemble des acteurs du changement. Il n’est pas responsable des communications sur le changement ; c’est la responsabilité du parrain. Toutefois, il doit s’assurer que ces activités aient lieu en temps opportun. Par contre, c’est lui qui est responsable de diffuser l’information au sein de l’équipe du projet. La centralisation de la diffusion des communications par le gestionnaire de projet assure une seule version du message et la cohérence au sein du groupe.

Le propriétaire de processus d’affaires a un rôle critique dans le projet. Il doit mettre tout en œuvre afin d’ajuster et de faire évoluer son processus pour supporter le changement. Il informe les différents intervenants et les consulte pour obtenir la solution optimale. Lorsque le nouveau processus est révisé, il doit s’assurer que tous les outils soient ajustés et toute la documentation d’affaires mise à jour et disponible pour la formation et le déploiement.

Les experts de contenu apportent la connaissance des opérations de l’entreprise. Leur participation est au cœur des activités d’analyse, de réalisation, de préparation du déploiement et du support. Lors de problématiques ou de décisions importantes, ils informent et impliquent les propriétaires de processus. Puisqu’ils ont l’expertise, ce sont eux qui créent ou mettent à jour la documentation et contribuent à concevoir le matériel de formation. Si un formateur externe est engagé pour développer le matériel didactique, il ne pourra satisfaire aux besoins sans l’apport des experts de contenu, car il ne peut connaître les particularités de l’organisation. Si la formation est aussi diffusée par un formateur externe, l’expert est présent pour répondre aux questions reliées aux opérations. La tendance est que la formation soit plutôt diffusée par les experts terrain plutôt que par les formateurs.

Les gestionnaires voient à l’adaptation technique du changement pour leur équipe. Ils gèrent aussi le volet humain des transformations afin d’implanter efficacement le changement et ce, en générant toutes les activités permettant de faciliter la transition. Ils supportent et accompagnent leurs subordonnés afin d’assurer leur progression vers la situation future. En fait, leur soutien et leur disponibilité favorisent l’acceptation et l’adhésion et influencent les employés à prendre en charge le changement.

Les responsabilités en gestion du changement sont nombreuses pour le gestionnaire. Il supporte le projet et en fait la promotion dans son équipe. Il mobilise les membres de son équipe pour qu’ils participent au projet et adhèrent au changement. Il assigne aussi ses ressources au besoin. Si requis, il participe au pilote du projet et de la formation. Il prône une communication bidirectionnelle et y participe, autant avec ses employés qu’avec l’équipe de projet. Il est responsable de demeurer à l’affût des changements, de se renseigner régulièrement pour assumer son rôle et s’assurer que son équipe ait accès à toute l’information nécessaire.

Il répond aux questions des membres de l’équipe et gère leurs préoccupations. S’il faisait face à des résistances, il serait aidé par le parrain et l’équipe du projet pour les gérer. Il informe ses subordonnés à propos des modifications apportées à la structure organisationnelle. Si requis, il revoit avec eux les rôles et responsabilités. Il s’assure que chaque personne reçoive toute l’information nécessaire pour bien comprendre le contexte avant de suivre un atelier ou une formation sur les processus, les procédures ou les outils. Il favorise la participation de ses employés aux activités de gestion du changement prévues, entres autres, en libérant le temps nécessaire et en demandant de la rétroaction sur les activités. Au cours de la transition et même après, il sera coach à la fois pour les comportements et les tâches afin de renforcer l’adoption du changement et en assurer le succès à long terme.

Il transmet à l’équipe du projet les succès, les problématiques et ses besoins en matériel et en accompagnement. En s’informant, il suit les problématiques opérationnelles et au besoin, participe à leur résolution. Il participe à l’opérationnalisation des nouveaux indicateurs de performance et s’assure aussi de la mise à jour des procédures. Il ajuste au besoin les objectifs et les mesures dans les évaluations de performance. Lorsque requis, il voit à l’ajustement des conditions de travail. Finalement, il instaure des contrôles pour faire la vigie sur la qualité et la continuité du changement.

Le rôle du gestionnaire lors des transitions est déterminant. Il fait toute la différence entre un succès et un échec. L’équipe de projet doit mettre tout en œuvre pour informer et outiller les gestionnaires afin qu’ils puissent faire leur travail.

L’employé a aussi un rôle à jouer dans la réussite du changement. Dans la vie, rien n’est statique. Les grandes étapes de celle-ci, les imprévus et le milieu du travail créent un mouvement perpétuel qui nécessite des adaptations. Il doit faire preuve d’ouverture face au changement proposé et s’engager dans son processus d’adoption en toute conscience. Son objectif est de retrouver sa zone de confort.

Au début du processus, l’employé exprime ses préoccupations. Il le fera plus facilement si la relation est saine entre son gestionnaire et lui. Puis, il cherche à comprendre la future situation. Il doit faire part de ses besoins sans hésitation à son gestionnaire et participer dans les activités de transition proposées. Sa participation active dans la définition du changement accélèrera l’automatisation des nouvelles façons de faire. Pour réussir, chaque personne a besoin d’être accompagnée et supportée par son supérieur et, comme mentionné auparavant, que le nombre de changements soit limité. En entreprise, les gens se sentent bousculés et envahis par tous les projets.

En résumé, le parrain est celui qui chapeaute l’initiative. Il est responsable de s’assurer d’avoir toutes les ressources financières, humaines et matérielles nécessaires et de voir au bon déroulement du projet. L’équipe du projet est responsable d’exécuter les activités qui concrétiseront le changement. Finalement, les gestionnaires forment la fondation sur laquelle vient s’appuyer l’équipe du projet pour faire vivre le changement, car ils sont responsables de gérer la transition de tous les employés vers la situation future.

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