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Planification stratégique équilibrée

Une planification stratégique équilibrée devrait mener à un nombre réaliste d’initiatives et de projets, tenir compte de la capacité à changer de l’organisation et être mise en œuvre selon les meilleures pratiques de planification en tenant compte de la capacité à livrer et des besoins de développement des employés.
Sonia Perron C.T.E.

Une planification stratégique équilibrée devrait mener à un nombre réaliste d’initiatives et de projets, tenir compte de la capacité à changer de l’organisation et être mise en œuvre selon les meilleures pratiques de planification en tenant compte de la capacité à livrer et des besoins de développement des employés.

Bien que la planification stratégique se veuille une activité mobilisatrice, il faut demeurer vigilant pour ne pas provoquer l’effet contraire. Terminer l’exercice avec 15 objectifs, 45 initiatives et plus de 200 projets pour la prochaine année n’est pas nécessairement sain et motivant ! La plupart des présentations de plan stratégique nous remémorent l’expression « avoir les yeux plus grands que la panse ». Une planification stratégique équilibrée permettra à la fois aux gens et à l’entreprise d’évoluer en répondant à leurs besoins et d’atteindre leurs objectifs.

Avant d’aller plus loin dans le propos, je me permets une analogie avec la coutume occidentale des bonnes résolutions de la nouvelle année. À chaque passage à la nouvelle année, la personne prend un temps de réflexion pour revoir son cheminement, sa situation, ses désirs. Le 1er janvier, la personne prend un engagement envers elle-même pour atteindre un objectif personnel. En 2007, une étude menée par Richard Wiseman, de l’Université de Bristol, impliquant 3 000 personnes, a montré que 88 % des résolutions de la nouvelle année échouaient[1]. Les échanges avec plusieurs personnes sur le sujet démontrent que le départ se fait souvent en lion pour faire place à l’abandon en cours d’année. Si de nombreuses résolutions sont prises, elles sont généralement abandonnées plus rapidement. En discutant des réussites, il est intéressant de constater que certains éléments-clés reviennent. Le taux de succès semble augmenter selon le réalisme de l’objectif, le support et l’accompagnement reçus, la qualité de la priorisation et les bénéfices constatés. Donc, pour respecter sa résolution, il faut être motivé et y croire, bien définir les activités à réaliser dès le départ, libérer du temps, revoir sa priorisation, être accompagné et constater des bénéfices. Ce qui s’applique à un individu devrait-il s’appliquer aussi à un groupe de personnes ?

La planification stratégique est un processus qui peut faire toute la différence dans l’évolution de l’organisation et celle des employés. Toutefois, pour en tirer le maximum de bénéfices, il faut viser l’équilibre entre :

  • les opérations et les projets à réaliser pour atteindre les objectifs d’affaires d’un côté ;
  • les ressources humaines et leurs besoins de l’autre.

Voici quelques éléments à intégrer dans l’exercice de planification pour atteindre un équilibre :

Capacité à changer : la notion de capacité à changer, ou encore la capacité à recevoir les changements, est un facteur clé de succès dans les processus de planification stratégique et de gestion de portefeuilles de projets. Inclure l’ampleur des changements, les secteurs touchés et la date de déploiement prévue pour chaque initiative permet d’avoir une vue d’ensemble des perturbations à venir pour chaque secteur.

L’ampleur des changements de chaque projet a une incidence sur la capacité à  changer. Un projet présentant une grande ampleur de changement signifie un délai plus long pour adopter les nouvelles façons de faire. En prévoir plusieurs simultanément n’est pas idéal car ils toucheront probablement les mêmes employés.

En période de transition, il y a une perte de productivité due à la réaction au changement à venir ainsi que pour toute sa mise en œuvre. La préparation technique, l’apprentissage et l’appropriation des nouvelles façons de faire ralentissent la performance individuelle et globale. Selon l’ampleur du changement apporté, la perte de productivité et le temps requis varieront. La mise en place d’un nouveau logiciel de gestion intégré aura un impact plus grand sur la productivité et prendra plus de temps à adopter que la mise à niveau d’un logiciel existant.

Au cours de l’année, chaque secteur ou service seront touchés par de nombreux projets. Cette vue d’ensemble aidera à planifier le déploiement des changements à intervalles raisonnables dans le temps, permettant de temps à autre le retour à la productivité pour l’organisation et surtout le retour à une zone de confort pour les employés. Tenir compte de la capacité à changer, soit la capacité des individus à absorber les changements proposés dans leur quotidien, permettra de maximiser la productivité de l’organisation.

En plus du temps nécessaire pour s’approprier et adopter le changement, il est à noter que la capacité à changer sera influencée par le succès des changements passés, le nombre de postes vacants et la disponibilité des gens pour les transitions.

Capacité à livrer : l’identification des secteurs requis accompagnée d’un estimé des efforts pour chaque initiative combinée à la capacité requise pour les opérations courantes permet d’inclure la capacité des ressources à participer aux projets dans l’équation. Inclure les secteurs requis et un estimé des efforts en ressources pour réaliser une initiative offrira une vue globale des besoins en ressources découlant des initiatives pour chaque secteur.

D’un autre côté, avoir un portrait des besoins en ressources pour les opérations et le nombre d’employés par secteur indique la disponibilité pour les projets. Si dans un secteur donné, il y a huit employés dont sept sont requis pour répondre aux besoins opérationnels de base, alors il n’y a probablement personne de disponible pour les projets. Il faut tenir compte du fait que les opérations génèrent régulièrement des projets ou des initiatives en cours d’année comme, par exemple, le nouveau besoin d’un client qui nécessite un développement dans le logiciel utilisé. Les années précédentes peuvent indiquer les efforts moyens requis pour ces imprévus opérationnels.

Ces informations permettront d’identifier en amont les besoins en ressources additionnelles donc, des coûts en main-d’œuvre additionnelle pour réaliser les initiatives.

Éléments de priorisation : la priorisation est une activité complexe mais peut être simplifiée par l’utilisation de critères d’évaluation tels que la cause, le risque et les bénéfices escomptés. La cause de l’initiative, les risques reliés à ne pas faire l’initiative et les bénéfices escomptés aideront à identifier les initiatives à valeur ajoutée. Il est évident que toute initiative règlementaire est prioritaire mais pour les autres initiatives, les bénéfices escomptés permettent de se questionner sur les gains réels pour l’organisation et le retour sur investissement.

Mise en œuvre du plan stratégique

Plusieurs éléments complexifient la mise en œuvre du plan stratégique. Il y a, entre autres, la notion de capacité à changer, la capacité des ressources à participer aux divers projets, les échéanciers, la planification et finalement, le suivi des bénéfices.

Planifier autrement : même si l’exercice complet de la planification stratégique s’étend habituellement sur un horizon d’environ cinq ans, les initiatives et les projets qui en découlent sont majoritairement pour l’année suivante. Amorcer les projets en début d’année, même si leurs durées respectives diffèrent, résulte généralement en plusieurs déploiements en fin d’année.

Afin d’atteindre l’équilibre, opter pour une autre approche, comme par exemple une planification du portefeuille de projets et initiatives sur plusieurs mois avec une priorisation annuelle et un budget annuel pour la réalisation. En tenant compte des capacités à participer aux projets et à recevoir ces changements, le calendrier de déploiement permettra à l’organisation de conserver une vitesse de croisière optimale pour sa productivité et le bien-être de ses employés.

Il devrait y avoir un nombre limité de projets ayant une date imposée. Il y a plusieurs types de projets, et la plupart devraient être planifiés selon les bonnes pratiques soit qu’il faut planifier les activités pour connaître la date de déploiement. Si la date de déploiement est imposée, le chef de projet ou le responsable doit alors planifier en sens inverse. Ceci cause de la pression sur la qualité de l’exécution, la disponibilité des ressources et les opérations.

Une nouvelle réglementation ou la fin de support offert sur un logiciel imposera une date de déploiement. Toutefois, une période suffisante est habituellement allouée pour sa mise en application, ce qui, la plupart du temps, permet une planification dans les règles de l’art.

Suivi des bénéfices escomptés : Communiquer les bénéfices escomptés lors de la présentation aux employés et en suivre l’atteinte pendant l’initiative est motivant car ce sont des résultats concrets à atteindre et les gains sont constatés.

Pour en savoir plus sur l’atteinte et le maintien de l’équilibre en entreprise, vous pouvez consulter le livre Défi d’entreprise : croître en équilibre. Pour avoir plus d’information ou vous le procurer cliquez ici.

[1] Wikipédia